The following article is from 中原基石管理批驳 Author 彭剑锋 孙利虎

作家|  彭剑锋 孙利虎

起原 |中原基石管理批驳，管缄默慧

商榷相助| 13699120588

著述仅代表作家本东谈主不雅点

绩效管理是一个不绝轮回的过程，包括绩效主张与策画、绩效提示与实施、绩效评估与反馈以及绩效激励与立异（包括绩效立异和导东谈主，以过头他东谈主力资源管理重要的应用）（如图1所示）。绩效管理的中枢念念想在于不绝普及公司和职工的绩效和才略。

图1 绩效管理轮回

绩效主张与策画

（一）绩效主张与策画的内容

绩效主张与策画是指管理者和被管理者通过调换，对被管理者的责任主张和尺度达成一问候见，形成责任策画的过程。这是绩效管理体系的第一个关键法子。在这个阶段，需要明确组织的筹谋策画与管理主张，以及职工的责任主张和责任职责，高下级对下级绩效的欲望达成共鸣，下级对我方的责任主张作出欢喜。具体而言包括：

（1）赴任工的责任主张达成一致。职工的责任主张与公司的总体主张紧密接续，职工明晰地知谈我方的责任主张与组织的合座主张之间的关系。

（2）赴任工的责任职责达成共鸣。职工的责任职责和描摹按照现存的组织环境进行了修改，需要反应本绩效期内主要的责任内容。

（3）赴任工的主要责任任务、各项责任任务的报复程度、完成任务的尺度，过头在完成任务过程中享有的权限达成共鸣。

（4）赴任工在完成责任主张的过程中可能遭逢的繁重和拦阻达成共鸣，何况明确管理者需要提供的赞成和匡助。

（5）将以上共鸣以书面风景暴露出来，包括职工的责任主张、结束责任主张的主要责任物化、斟酌责任物化的主张

（二）绩效策画的过程

绩效策画是一个双向调换和共同欢喜的过程，主要包括以下几个重要：

1.绩效主张的细则与分解

绩效管理主张的细则与分解是公司主张、欲望和要求的压力传递过程，同期亦然牵引责任前进的关键。通过绩效主张的开荒牵引企业、部门和职工朝归拢个地点长途，形成协力共同完成企业的战术主张。绩效主张的设立平庸要遵守SMART原则。

SMART原则是指：

主张是具体的（specific）。即明确作念什么，达到什么物化。

主张是可斟酌的（measurable）。绩效主张最佳能用数据或事实来暴露，如果太抽象而无法斟酌，就无法对主张进行适度。

主张是可达到的（attainable）。绩效主张在部门或职工个东谈主的适度范围内，而且通过部门或个东谈主的长途不错达成。

绩效主张与公司和部门主张是高度相关的（relevant），体现出主张从上到下的传递性。

主张是以时候为基础的（ time-based），受到一定的时候端正。

绩效管理主张的分解是通过高下级之间的相互调换将总体主张在纵向、横向或时序上分解到各档次、各部门乃至具体的东谈主，形成主张体系的过程。主张分解主如果按照时候分解、空间分解或者两者相衔尾的原则进行的（见表1）。

表1 绩效管理主张分解的原则

2.关键绩效的细则

部门认真东谈主根据企业的年度策画和管理主张，围绕本部门的业务要点、策略主张和关键绩效主张制定本部门的责任主张及策画，以保证部门朝着公司要求的合座主张推动。管理者根据职工的具体职位应负的拖累，将部门主张层层分解到具体拖累东谈主，并细则相应的关键绩效考查主张。

常用的细则关键绩效主张的方法有KPI法、均衡计分卡法（BSC）、经济增多值法（EVA）、业务进程管理法（BPM）、标杆管理法（BM）等。管理是需要资本的，绩效管理的器用与企业的管理方式、复杂程度、详尽化程度有很大的关系，因此，在企业发展的不同阶段，所领受的绩效管理器用也应有所不同。图2 暴露的是企业在不同的阶段安妥领受的绩效管理器用。

3.双向沟邃晓成一致

绩效策画的主张及尺度的达成不时需要管理东谈主员与职工双向、反复调换（如图3 所示）。滥觞是从上到下传递主张欲望，然后根据主张进行可行性分析和自下而上的反馈，接着又是从上到下达成共鸣、细则绩效主张，终末制订行为策画并自下而上进行反馈，每个阶段所需的时候有所不同，但在每个重要，两边的坦诚调换是保证策画收效制订的关键身分。

4.形收获效合约

绩效策画是对于责任主张和尺度的协议，关键绩效主张的细则平庸与年度预算和策画同期进行，并以绩效合约的风景细则下来。因此，绩效策画阶段要形成一份绩效合约，管理东谈主员要坚韧主张拖累书，职工要坚韧绩效合约，以行为考查的依据。绩效合约包含的主要内容有：（1）受约东谈主、发约东谈主基本信息﹔（2）本职位关键职责描摹：行为设定绩效考查内容的依据和本考查期的主要任务﹔（3）绩效考查主张：包括战术性绩效主张、平方类绩效主张以及协同类主张；（4）权重：界定绩效考查内容中各部分的相对报复性；（5）绩效主张；（6）特殊赏罚身分；例外考查要项，举例出勤率、安全管理等；（7）评价方式与尺度；（8）拖累东谈主署名。表2为一份职工（通知）绩效合约示例。

图2 绩效器用的典型适用阶段

图3 设定绩效主张是一个高下互动交流的过程

表2 职工（通知）绩效合约示例

即时案例

IBM的个东谈主业务欢喜策画

个东谈主业务欢喜策画（personal business commitment，PBC）由IBM在1996年推出，已经成为公司细则每个职工工资涨幅的一个关键参考主张。

每岁首，每个职工王人要在其司理批准的条目下细则我方的年度欢喜策画（董事长的个东谈主业务欢喜策画由董事通晓过，之后，董事会会评估其绩效）。年末，司理们要审核这些个东谈主业务欢喜策画是否已经结束，而且要对我方部门职工的绩效打分，并细则该职工的总等第。司理对职工绩效的转头是基于职工在当年岁首以书面材料的风景所作的欢喜，如果责任在这一年中发生了变化，则以责任变动时所作的新欢喜为准。咱们把这个标准称为"个东谈主业务欢喜策画"（见图4）。

图4 个东谈主欢喜业务策画进程图

每一个IBM东谈主王人要评估我方的责任绩效过头对公司的影响，包括公司职责所适用的领域。评价尺度有三个：第一，制胜（win）。即你必须完成你制订的个东谈主业务欢喜策画，无论遭逢什么繁重，王人必须完成任务。第二，实施（executive）。即对于上级章程的任务，王人要实事求是地实施。第三，团队精神（team）。IBM是一个跨国度、跨地区、跨领域的大型企业，好多责任需要不同部门致使不同国度的东谈主相互相助，团队精神是必不可少的。

在实施过程中，司理和其他职工针对个东谈主业务欢喜的绩效（包括与公司职责联系的欢喜）会影响与晋升和行状发展相关的决定。个东谈主业务欢喜的绩效评估是决定职工绩效奖金的一个身分。

2003年，IBM领受了新的评估系统。这个评估系统中除了其直属上级的评估外，每个职工王人会有六名共事匿名对其进行评估。评估之后，把职工分为三类：第一类职工一般莫得完成定额任务，必须愈加长途地责任，以取得更好的推崇；第二类职工能达主张定额；第三类职工则取得了特别好的收获，逾额完成了任务，何况莫得犯任何装假。在这个新的评估系统下，大多量东谈主王人被归入第二类。

之后，公司对个东谈主业务欢喜策画进行了立异，让一线司理在决定职工的评估等第时有更大的生动性和自主权。

职工信赖企业的激励机制是合理的，并统统降服这种机制的裁决，是企业激励机制收效的象征。个东谈主业务欢喜策画从轨制层面保证了IBM的高绩效尺度有一个实施的载体，从而灵验地激励了每一个IBM东谈主。

绩效提示与实施

绩效提示与实施是指考查者对下属完收获效主张的过程随时赐与温雅和提示，以保证下属奏凯完成业务主张。各级管理者应依据具体的业务主张或责任质地要求，平庸与下属调换，了解责任进度，监督服务质地，汇注联系职工绩效推崇的数据或字据，实时发现不及或质地隐患，匡助下属提高业务水平，确保公司战术在各级职工中得到贯彻，这是绩效管理体系中最报复、最中枢的部分，对各级管理者建议了很高的要求。

在绩效管理中，绩效调换并不单是一个考查周期收尾后的表纵情责任，而是阐明统统这个词绩效管理过程，包括从绩效策画到绩效实施的提示过程，再到绩效考查时间的反馈，而且在不同阶段，调换的主张、内容和方式有所不同（如表7–5所示）。

表3 绩效管理各阶段的调换要点

湖南华菱钢铁集团有限拖累公司战术绩效管理体系

湖南华菱钢铁集团有限拖累公司（以下简称"华菱集团"）坚抓"一业为主、集群发展"的发展战术，以钢铁主业为根基和中枢，作念强作念精钢铁主业，纵向切入上游资源与贸易、卑劣产物加工制造，横向发展金融服务、当代物流以及节能环保、电子商务等战术性新兴产业，初步形成了"1+5"（1即钢铁主业，5即资源与贸易、加工制造、当代物流、金融服务及战术新兴产业）钢铁集群产业战术布局。物化2018年底，集团金钱总和1100亿元，营收畛域1200 亿元，产钢才略2300万吨。

一、企业概况

华菱集团下属湘钢、涟钢、衡钢，是1958年建厂的国有企业，受传统策画经济的影响，绩效激励多年来一直短缺灵验的生动性，收入分拨的"平均主义""大锅饭"不雅念树大根深，过度强调"患寡而患不均"，导致"干多干少一个样"，职工积极性未充分退换，企业活力未灵验引发，筹谋服从低、优秀职工流失率高、高素养技能东谈主才和筹谋管理东谈主才引进繁重等问题日益杰出。基于以上布景，华菱集团一直在绩效激励"科学化"、薪酬分拨"市集化"上进行积极探索与转变，抓续完善企业筹谋管理技能，搞活体制机制，以充分退换各级职工积极性，引发企业活力。

 二、战术绩效的主要内涵与作念法

华菱集团成立了战术与投资委员会和战术绩效委员会。

战术与投资委员会认真：

1）推敲公司发展战术和中历久推断、主营业务范围过头诊治等，并向董事会建议建议或决策。

（2）对须经董事会批准或应上报出资东谈主审核批准的要紧投资、融资、金钱处置等事项进行推敲并向董事会建议建议或决策。

（3）推敲子公司转变发展要紧事项，并向董事会建议建议或决策。

集团战术的定位是：钢铁为主、形成相关集群的大型空洞性企业集团。

战术发展念念路是：钢铁主业坚抓"作念精作念强、区域向上"战术，走低资本、各异化道路，从钢材制造商发展为"追求客户价值的钢材产物空洞服务商"。

总体主张是：到2019年结束销售收入约1400亿元，结束利润总和超50亿元，金钱欠债率降到60%傍边。

1.讹诈均衡计分卡理念构建集团战术绩效分解体系

华菱集团讹诈均衡计分卡将集团战术推断分解为年度战术策画（年度生意策画），再将KPI层层分解为子公司、部门、职工个东谈主的筹谋主张和绩效主张，确保集团战术的达成。

（1）将战术推断分解为年度生意策画。华菱集团的战术主张三年一定，年度根据战术绩效的完成情况进行局部修正。年度生意策画纵向根据战术推断定地点、定主张，横向根据行业对标符合修正主张。

（2）将年度生意策画科学分解为战术绩效主张。战术绩效的分解以华菱集团合座竞争力普及为根底起点，衔尾华菱集团的试验情况对均衡计分卡符合优化诊治，主要从三个方面进行绩效主张的分解：第一类为财务类主张，包括利润、营业收入、产物资本、净金钱答复率、EVA等﹔第二类为发展类主张，包括外部业务拓展、市集占有率、要点品种开发、行状分娩率、发明创造等﹔第三类为行为类主张，主要为中枢战术举措的推动实施。通过全面分解战术主张导出绩效主张，贬责传统绩效贯注财务类主张到战术绩效不可偏废财务类主张、发展类主张的要紧涟漪。

（3）将绩效主张分解到子公司、部门、职工个东谈主。①绩效主张全面、层层分解。绩效主张分解坚抓"横向到边、纵向到底"，形成"东谈主东谈主肩上有主张"。绩效主张横向分解到每一个拖累中心，不留死角；纵向分解到每一位职工，不留空位。②分级管理，层层推动。集团将主张分解到子公司、总部部门，并进行绩效考查；子公司将主张分解到部门，部门分解到职工，并分裂进行绩效考查。③主张分档树立，追求不凡。主张树立策画档和立志档，并与绩效激励有机衔尾。策画档是"跳一跳"不错完成的，低于策画档，实行不绝考查；立志档是高绩效主张，策画档以上到立志档，实行正向激励，饱读吹挑战高绩效主张。

图5华菱集团战术绩效管理框架图

2.公谈平正地开展战术绩效考查评价

华菱集团按照"三公"原则（外部公谈、里面公谈、本人公谈）进行绩效评价与薪酬激励的设想。外部公谈是指通过薪酬、绩效对标细则合适的激励水平；里面公谈是指通过设立难度所有，合理细则里面各异；本人公谈是指绩效标准的公谈性。

（1）对联公司进行分类绩效管理。

（2）科学树立绩效主张权重。

主张权重的设想，持重均衡以下五个方面的关系：

财务主张和非财务主张的均衡。战术绩效符合杰出非财务主张的权重设想，增多绩效的战术导向性、系统性和全面性。

企业短期主张和历久主张的均衡。战术绩效符合加大了对历久战术主张的权重设想，卓绝是对初创期企业杰出以历久发展为绩效导向。

物化性主张与动因性主张的均衡。战术绩效以灵验完成战术为动因，以可斟酌的主张为主张管理的物化，寻求物化性主张与动因性主张之间的有机均衡，以动因促物化的达成，符合强化关键动因的过程监督与绩效激励。

企业组织里面群体（职工和里面进程）与外部群体（股东与客户）的均衡。战术绩效在空洞均衡这些群体之间利益的过程中，强调以集团总体战术主张达成为中枢，并和洽资源优化配置。

滞后主张（财务主张）与向上主张（学习与成长主张）的均衡。战术绩效强调两类主张的均衡配置，教训企业温雅中枢竞争力的构建，促进企业健康成长。

3.动态监控战术绩效，实时纠偏

（1）如期召开绩效滥觞会。

（2）实时进行绩效纠偏。对偏差较大的KPI进行潜入分析，对负偏差较大的，成立责任小组，限期制定门径加以立异，确保绩效主张的完成。

（3）建立动态诊治机制。外部市集环境和里面筹谋条目发生要紧客不雅变化时，实时诊治绩效主张，幸免绩效教训失效。

4.实时客不雅地进行绩效考评

（1）如期进行绩效考评，加强实时激励。

（2）加强绩效考查的监督，普及绩效泰斗。审计监督对绩效全诡秘，将绩效公私分明列为履职"红线"，已经发现严肃处理。

（3）建立绩效调换反馈机制，树矗立确绩效不雅。

（4）强化战术绩效物化的讹诈。建立与战术绩效相匹配的市集化薪酬体系；建立激励机制；推动模拟行状司理东谈主机制，事迹决定司理东谈主"收放自由"。

而已起原，黄祉飞．大型钢铁企业集团战术性绩效管理体系构建．冶金管理，2019（22）：44-48.

绩效评估与反馈

（一）绩效评估方法

绩效评估是指依据绩效策画阶段所开荒的尺度、绩效实施过程中以及收尾后汇注的数据，对考查周期内的绩效水平进行评估。常见的绩效评估方法如表4所示。

表4 绩效评估方法

（二）分层分类的绩效评估体系

不同类型和职位的职工的责任内容、要求、环境及侧要点不同，绩效评估也应该针对不同的评估对象区别对待，这么工夫合理评估，结束评估的目的。图6是针对不同类别东谈主员的考查方法、考查周期和考查物化的默示图。

图6 不同职种东谈主员的绩效考查决策

（三）管理者责任述职

对于管理东谈主员，平庸领受的绩效考查方法是责任述职。这种方法平庸通过公司战术绩效转头会等要紧会议，让管理东谈主员以述职的方式向评价委员会进行面对面的事迹转头，使公司直不雅了解组织各个层面的绩效完成情况，从而对管理者事迹后果和空洞才略进行更为全面、准确、客不雅的判定，有助于公司与述职者之间行状绩主张、实施策略、影响事迹主张达成的身分等方面达成共鸣，并实时发现和贬降低题。管理者责任述职的要素包括：

（1）管理者述职评价委员会。公司构成中高层管理者述职评价委员会，一般由公司总司理、高层管理东谈主员、外部民众参谋人等构成，认真对述职者考查。

（2）管理者述职的内容。管理者述职的内容平庸包括：主张欢喜禀报（量化主张、完成情况）、主要事迹分析（收效事例分析、索求教会）、主要问题分析（失败事例分析）、濒临的挑战与契机（竞争敌手分析、市集景色）、绩效立异要点与门径、才略普及要点及方法、要求得到的赞成与匡助、主张诊治及新主张的细则。

（3）管理者述职的标准。

①在考查期末由公司总司理组织召开公司高层管理者述职禀报会。进入东谈主员包括述职评价委员会成员、公司一级部门阁下以上干部。

②被考查者应在述职禀报会前填写《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考查者岁首制定的策略主张表复印多份，呈交述职评价委员会每一位成员。

③被考查者滥觞进行述职，述职时候为20~30分钟。随后修起述职评价委员会和与会东谈主员建议的问题，修起问题时候为20～30分钟。

④被考查者答辩收尾后，述职评价委员会成员根据主张达成情况和述职情况对被考查者作出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表长入交给会议组织东谈主员，述职禀报会收尾后，由述职评价委员会磋商给出终末的空洞评价、细则等第并填写在《中高层管理者述职表》中。

⑤考查的最终物化应由被考查者阐述。

⑥《中高层管理者述职表》（如表5所示）由东谈主力资源部认真归档管理。

表5中高层管理者述职暴露例

（四）绩效评估常见的问题

绩效评估很报复，但难度也很大，即使设想了科学合理的绩效考查方法、进程，一些问题也难以幸免。常见的问题包括：

（1）刻板效应。刻板效应是指东谈主们用刻印在我方头脑中的对于某东谈主、某一类东谈主的固定印象，行为判断和评价东谈主的依据的神气时事。

（2）晕轮效应。晕轮效应是指考查者对被考查者某一绩效要素评价较高，就会导致对其他绩效要素也评价较高。尤其是对那些给考查者留住较好印象的职工，这种问题更容易发生。

（3）居中趋势。居中趋势是指被考查者的考评等第王人向中间靠近。比如，如果评价等第是从第1级到第7级，物化很可能是考查者躲避了较高的等第（第6、7级），也躲避了较低的等第（第1、2级），而把大多量职工王人连结在第3~5级。这种过于连结的评价物化会使绩效考查失去道理，对于促进企业提高绩效的作用很小。

（4）偏松或者偏紧倾向。有些管理者对下属要求很严，责任绩效考查物化偏低﹔有些管理者要求比拟松，责任绩效考查物化则偏高。这会在组织里面形成不公谈。

（5）考查者的个东谈主偏见。被考查者之间的个东谈主各异（比如年纪、性别等个东谈主脾气方面的各异）会影响考查者对他们的评价，致使导致他们得到的评价大大偏离试验责任绩效。此外，被考查者夙昔的绩效景色可能会影响面前所得到的绩效评价。比如，考查者可能会高估低绩效者的绩效改善景色，而将一位高绩效者的绩效下滑情况夸大。当被考查者变化逐渐时，考查者可能对之并不解锐。

（6）首因效应。首因效应是指东谈主与东谈主第一次来回时给东谈主留住印象，在对方的头脑中占据主导地位的效应。

那么，应该怎样搪塞这些绩效考查中出现的问题呢？要想使这些问题对绩效考查的影响最小化，需要从以下两个方面作出长途：一是对考查者进行相关的培训。通过培训，确保考查者对上述几种在绩效考查过程中容易出现的问题以及正确的作念法王人有明晰的了解，幸免在试验责任中出现问题。二是尽可能量化或细化考查尺度。通过制定尽量客不雅的绩效尺度，镌汰主不雅判断带来的装假。

绩效激励与立异

绩效管理的目的是结束绩效的抓续立异，绩效管理轮回的本质是绩效立异的轮回，是以绩效立异是绩效管理的报复重要。传统的绩效管理多贯注最终的考查物化，而简直基于战术的绩效管理必须嗜好在考查物化的基础上进一步提高职工的才略和绩效。

（一）绩效立异策画的要点

职工绩效立异策画平庸是指在上级管理者的匡助下，由职工我方来制订，并与管理者共同磋商，就需要立异的内容、立异的原因和立异方法等达成一问候见的实施策画。同期，上级管理者应提供职工结束策画所需的各式资源和匡助。

（1）选拔有待立异的内容。有待立异的内容平庸是责怪任的才略、方法、民俗等有待提高的方面，比如，当今的才略水平不及，或者当今的才略水平尚可但责任有更高的要求。由于在一定的周期中，职工可能莫得元气心灵和时候立异统统的待立异容颜，因此需要选拔那些近期最需要提高的方面。

（2）创造绩效立异的氛围。职工需要在一种饱读吹其立异绩效的环境里责任，而营造这么的责任氛围，最报复的身分等于职工的径直上级。职工可能因怕惧失败而不敢尝试改变，径直上级在叮嘱任务的同期应给予符合的领导或提示，在责任完成以后给予符合的评价，征服收获，指出不及，匡助职工造就信心。

（3）对于有所立异的职工给予符合的激励。如果职工在得到提高后得到奖励，会更有能源作念好责任。奖励的方式不单是是物资奖励，精神方面的饱读吹愈加报复，管理者要实时给予表扬，加大拖累，给予更多的授权等。

（4）绩效立异须融入平方管理责任。绩效立异不是管理者的特殊责任，而应该成为其平方责任的一部分，阐明统统这个词绩效管理周期的弥远，这需要组织氛围的赞成以及企业文化的教训，也有赖于组织调换的轨制化和标准化。

（二）绩效立异的进程

1.细则绩效差距

职工需要根据所要达到的绩效主张，对照我方的绩效物化，找出其中的各异，并细则绩效差距。表6是一个对于绩效主张与试验物化的例子。

表6 绩效主张与试验达到的物化

2.分析产生绩效差距的原因

分析产生绩效差距的原因时，不成简易地归结为职工个东谈主原因，要从职工、阁下以及环境身分三个方面进行分析（见表7）。

表7 产生绩效差距的原因分析

3.制订并实施绩效立异策画

在细则绩效差距、分析产生绩效差距的原因后，就要制定相应的立异门径来缩小差距。在这一重要中，职工过头上级滥觞要细则立异主张，然后通过面谈沟邃晓成共鸣，一方面增多职工对绩效的欢喜，另一方面保证两边的主张一致，排斥对于主张的诬蔑和不对。在细则主张后，两边要选拔灵验的立异方法，并排出具体的实施门径和行为策画（如表8所示）。

表8 绩效立异表模板

4.如期查验立异策画

在统统这个词绩效立异策画的实施过程中，径直上级需要与职工不绝调换和反馈，不成未必对职工责任的领导和匡助。在发现职工偏离滥觞主张时，要实时见告职工，指出问题，督促他实时改正。另外，要抓续温雅职工的积极性和主动性，幸免出现积极性下落或不良情怀等。